Fusiones entre despachos, ¿funciona?

El fenómeno de las fusiones e integraciones entre despachos de abogados no ha hecho más que empezar. El mercado legal se está moviendo, y es que los despachos de determinado volumen son conscientes de que han de aumentar sus estructuras y competir en otras ligas si quieren crecer.

David Muro Fernández de Arróyave. Experto en Marketing y Comunicación para despachos de abogados www.davidmuro.es

Las expansiones territoriales de algunos bufetes, como las que estamos viendo en Latinoamérica, la incorporación de firmas con nuevas líneas de negocio que aumentan el portfolio de servicios, e incluso las fusiones entre bufetes de abogados y asesorías fiscales y laborales, con el objetivo de dar un servicio 360 grados, son algunas de las operaciones que oímos recurrentemente a día de hoy.
El pez grande se come al chico, pero ojo con la digestión, que puede resultar muy pesada e incluso fulminante, si no se toman las medidas de control adecuadas.
El crecimiento inorgánico es un proceso en el que han de tenerse en cuenta una serie de variables fundamentales, más allá de negociar un precio acorde con las expectativas de las partes afectadas. En primer lugar, dicho crecimiento ha de responder a una estrategia corporativa bien diseñada, ¿a qué tipo de despacho dirigirse?, ¿es el momento adecuado para incorporar más plantilla?, ¿necesitan nuestros clientes nuevos servicios?, ¿está preparada la organización para llevar a cabo un exhaustivo proceso de control tras la fusión?
Son muchas las fusiones que fracasan por no prestar importancia a aspectos tan básicos como la cohesión de culturas empresariales, la comunicación interna, la unificación de criterios en variables como los precios, o la orientación a todo el personal, informándoles sobre la nueva fase que vive el despacho, haciendo extensivas las bondades de dicha fusión, qué se pretende con ella, y qué papel que van a jugar cada uno de los integrantes a partir de dicha operación.
Un despacho que vaya a llevar a cabo una integración, puede acudir a un ranking de despachos, realizar una labor de prospección y tantear a aquellos que, por volumen, áreas de trabajo o marca, más se adecuen a los requisitos requeridos. Una vez seleccionados los despachos, entra en juego la fase de “cortejo”.
El objetivo será concretar una reunión en la que, de forma muy sutil, el despacho comprador alabe las bondades del potencial despacho comprado, haciéndole ver que necesita un compañero de viaje para subsistir en él, cada vez más competido, sector legal.
Son muchas las dudas que surgen de inicio, una vez el despacho grande ha decidido exponer su intención de integrar a la otra parte. ¿Se habla de integración total o parcial? Es decir, ¿hablamos de incorporar a toda la plantilla?, se cuenta con todos los Departamentos o ¿hay algún interés especial por algún área en particular?, ¿Cuál va a ser el papel de los socios del despacho integrado?, ¿qué parcela de poder le corresponde a una y otra parte?, ¿hablamos de una marca nueva, cobranding o directamente desaparecerá la marca del despacho comprado?
Sin entrar en demás pormenores financieros, fórmulas societarias, tipos de compensación económica para los socios, o qué base se utiliza para poner precio a la cartera de clientes, temas que darán lugar a una gran dedicación horaria, numerosas reuniones, envío de documentos, aclaración de cuentas y noches sin dormir, creo que el entendimiento entre las partes a nivel humano juega un papel esencial.
La transparencia y sinceridad entre las partes en este tipo operaciones es la base para que pueda llegar a buen puerto o haga aguas a las primeras de cambio. Cada una de las partes tiene que tener claro qué papel va a jugar en el nuevo entorno profesional que se le presenta. No se puede dejar al albor de los acontecimientos ni un solo detalle. Proyección profesional, planes de carrera, importes variables y fijos, etc. Y no hablo sólo de los socios, por supuesto, hablo de saber a ciencia cierta la situación futura de cada uno de los integrantes del despacho “captado”.
Una vez llevada a cabo la fusión es conveniente nombrar a los “líderes de integración”, personas de ambas firmas que inviertan parte de su tiempo en realizar funciones que lleven por objetivo cohesionar al equipo: reuniones de equipo, entrevistas individualizadas, comunicación interna fluida. La idea es que el abogado o personal de soporte de la firma sepa que puede acudir a alguien que le guíe, le oriente y le aclare aquellas dudas o incertidumbres que le puedan surgir tras la fusión.
No hablo de una fusión de culturas inmediata, eso es imposible. Hablo de un trabajo continuado en el que el Departamento de Recursos Humanos y los propios socios tienen mucho que decir, y de los que va a depender en cierta manera el éxito o fracaso del nuevo proyecto.
Supongamos que se ha llevado a cabo la integración y se ha llegado a un consenso válido en las parcelas estratégicas clave: quién decide qué, cuál es la potestad de cada parte implicada en la toma de decisiones, aspectos de marca y comunicación y sistema de recursos humanos. Todo el mundo sabe cuál es su sitio, pero ¿qué pasa con los clientes de uno y otro despacho?
Parto de la base de que, a la hora de trabajar los cimientos de la fusión, uno de los aspectos clave a tratar fue qué valor añadido extra iba a suponer la operación para los clientes de uno y otro despacho. Y si eso no ha sido así, ya se ha empezado la casa por el tejado.
La organización comercial y la estrategia de Desarrollo de Negocio entra en juego y es fundamental si queremos sacarle provecho a la fusión. Crear un Comité de Desarrollo de Negocio que coordine las distintas acciones de prospección y fidelización puede ser muy buena idea.
En primer lugar, están los clientes del despacho absorbido. Cuidado porque si no se les explica bien qué ganan ellos con la fusión, si no se les fideliza de forma adecuada, si no se les hace partícipes del proceso y se les cuida, hay muchas posibilidades de que se vayan, recelosos e incrédulos, creyendo que pasan a la cola de una cartera de clientes mucho mayor, perdiendo en servicio personalizado o trato preferencial.
La labor de fidelización de los abogados responsables de dichos clientes antes de la fusión será crucial para lograr mantenerles, y poder fomentar la venta cruzada.
La idea es exponerles que no sólo no van a perder en trato, en atención o nivel técnico, sino que van a ser los primeros beneficiados de dicha fusión, gracias a la inclusión de nuevos servicios, ofertados por profesionales de primer nivel, aportándoles una visión 360 grados.
Se trata de que puedan recibir la noticia de la fusión con expectación, optimismo y tranquilidad, y conseguir fomentar el cross selling entre ellos.
No basta con el mero envío de un comunicado anunciando la fusión, la nueva marca o los nuevos datos de contacto, hablo de una personalización en las comunicaciones con cada cliente, que garantice su continuidad y genere nuevos escenarios de venta de servicios legales.
Por otro lado, están los clientes del despacho que integra. Si bien no se va a correr el riesgo de “fuga”, sí que es necesario desarrollar acciones de venta cruzada, presentando a los nuevos profesionales e intentando vender los nuevos servicios, si es el caso, que el despacho integrado aporta.
A lo largo de 2016 vimos como las fusiones entre despachos comenzaban a destronar a las escisiones, en 2017 hemos visto operaciones entre despachos de gran repercusión, y estoy seguro que aún nos queda por ver algún movimiento que puede menear los cimientos del sector legal a corto o medio plazo.
No hay una fórmula secreta para el triunfo de una fusión, pero lo que sí que asegura que exista un alto porcentaje de probabilidad de éxito es un trabajo exhaustivo, antes y después la misma, ya hablemos de grandes despachos, despachos medianos o microdespachos.
No debemos olvidar que somos las personas las que movemos las organizaciones, las empresas o los despachos de abogados, y son ellas las que podrán desarrollar con éxito o sin él, el negocio tras una fusión, tanto si hablamos de cliente externo, como de cliente interno o trabajador.

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